Kurzzusammenfassung

Unter Gamification versteht man allgemein die Anwendung von Spieleprinzipien in nicht-spielerischen Kontexten (vgl. Deterding et al. 2011). Gamification verknüpft den menschlichen Spieltrieb und Entertainment mit persuasiven Organisationszielen (z.B. die Einstellungsänderung von Stakeholdern zu relevanten Themen oder Produkten), die in den Algorithmen digitaler Applikationen (z.B. Websites, Apps) ihren Ausdruck finden. Nutzer:innen gamifizierter Anwendungen werden also nicht rhetorisch durch audiovisuelle Inhalte angesprochen, sondern durch die (digitale) Prozedur, die der Anwendung zugrunde liegt. Wann immer Organisationen für Tätigkeiten wie Einkäufe Punkte vergeben, Incentives und Prämien anbieten, oder die Mitarbeiter:in des Monats küren, ist das die Anwendung von Spieleprinzipien in nicht-spielerischen Kontexten, also ‚Gamification‘. Über die periphere, d.h. die mental unbewusste und oftmals auch emotionale, Verarbeitung persuasiver Botschaften umgeht Gamification den kognitiven Widerstand, den offene Persuasionsversuche oftmals auslösen. Auf Basis digitaler Algorithmen ist mit Gamification zudem eine andere Form der Rhetorik umsetzbar, sog. Prozedurale Rhetorik, die Argumente nicht nur durch Wort und Bild ausdrückt, sondern sie als virtuelle Realität erfahrbar macht. Während man bei der Lektüre oder dem Anschauen von Filmen dem Medieninhalt lediglich passiv ausgesetzt ist, erlauben gamifizierte Anwendungen mit diesen zu interagieren. Nutzer:innen können somit einen Sachverhalt nicht nur durch lesen oder sehen verstehen, sondern ihn virtuell erleben und damit qualitativ anders begreifen.

Erweiterte Begriffsklärung

Unter Gamification versteht man allgemein die Anwendung von Spieleprinzipien in nicht-spielerischen Kontexten (vgl. Deterding et al. 2011). Gamification hat im Zuge der Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien, vor allem aber seit der Popularisierung des Internets und des Personal Computers, einen regelrechten Boom erlebt. Dieser Boom ist durch zwei wesentliche Aspekte charakterisiert. Einerseits ist im Zuge einer allgemeinen Mediatisierung eine schrittweise Einführung von Spielen in den gesamtgesellschaftlichen Alltag insgesamt zu beobachten, vor allem über Applikationen auf mobilen Endgeräten. Zweitens wird zunehmend versucht, positive Spieleffekte, wie beispielsweise Unterhaltung und Engagement, auf nicht spielerische Kontexte zu übertragen. Auch wenn Gamification in der öffentlichen Wahrnehmung oftmals im Zusammenhang mit der Digitalisierung gesehen wird, findet Gamification als Prinzip schon viel länger Anwendung, vor allem im Marketing, wo Coupons-, Rabatt- und Sammelaktionen bereits seit Jahrzehnten gängige Instrumente der Verkaufsförderung sind. Dabei findet Gamification bei Weitem nicht nur in der Wirtschaft in Bezug auf Dienstleistungen oder Produkte Anwendung, sondern in allen Gesellschaftsbereichen, in denen organisationalen und institutionellen Akteuren eine Einstellungsänderung wichtiger Bezugsgruppen strategisch erstrebenswert erscheint.

Gamification nutzt dabei den Umstand, dass der Spieltrieb in Menschen genetisch fest verdrahtet ist und in allen Kulturen weltweit schon ab dem Kleinkindalter beobachtet werden kann (vgl. Brown 2004). Über Spiel und spielerisches Verhalten werden nicht nur Kulturtechniken eingeübt, sondern Sozialverhalten insgesamt. Mit Blick auf Gamification ist es dabei sinnvoll, eine begriffliche Abgrenzung vorzunehmen, die mit den Begriffen ludus (engl.: ,gaming‘) und paida (engl.: ,playing‘) markiert wird (vgl. Callois 2001). Während man unter Play gemeinhin spielerisches, ungezwungenes Verhalten versteht, referiert Game auf strukturierte, regelbasierte Spiele, die zwischen mindestens zwei Entitäten ausgetragen werden und auf ein Spielziel hinauslaufen. Gamification hebt vor allem auf die ludus-Dimension ab, um organisational relevanten Content entweder über serious games auszudrücken, oder aber über spielerische Elemente in nicht-spielerischen Anwendungen. Allen diesen Anwendungen ist gemein, dass der Unterhaltungsaspekt, der bei genuinen Spielen im Vordergrund steht, in den Hintergrund rückt und lediglich als Vehikel verwendet wird, um andere Ziele zu realisieren.

Die Wirksamkeit von Gamification beruht genau darauf, dass das Erreichen der (kommunikativen) Ziele von Organisationen nur ein Nebenprodukt der gamifizierten Anwendung ist. Persuasion erfolgt hier, ganz im Sinne des Elaboration-Likelihood-Modells (vgl. Petty & Cacioppo 2012), über die periphere Verarbeitung von Kommunikationsinhalten. Im Gegensatz zu klassischen rhetorischen Versuchen, Ideen durch Reden, Schreiben und Bilder zu vermitteln, geht es bei Gamification um spielerisches Erleben, bei welchem der eigentliche Hauptzweck nur ,nebenbei‘ vermittelt wird, während der User sich spielerisch der Anwendung widmet. Das Sammeln von Badges (digitale Abzeichen, die man wie Orden sammelt), das Erreichen eines Levels, das Klettern auf einem Leaderboard oder das Verbinden mit Freunden in einer gamifizierten Community, all das sind lediglich die Trägerwellen für dahinterliegende Organisationsziele. Für den Benutzer ist jedoch das Reiten auf dieser Welle selbst wünschenswert und mithin der Hauptaspekt der Nutzung gamifizierter Programme, da durch sie der spielerische Trieb geweckt wird. Die Anwendung von Gamification ist gleichbedeutend mit dem Angebot eines Kompromisses: Der Nutzer schenkt dem Programm (und seinen visuellen, verbalen Inhalten) seine Aufmerksamkeit – welche die Organisation auf ihre eigenen Ziele lenken kann – und wird im Gegenzug mit einer spielerischen Erfahrung, Spaß und Unterhaltung belohnt. Gamification umgeht dabei auch das Phänomen der Reaktanz (vgl. Brehm & Brehm 2013), welches von direkten Persuasionsversuchen oftmals evoziert wird, wenn das Individuum offensichtlich in seiner Entscheidungsautonomie beeinträchtigt werden soll. Ganz allgemein sollte allerdings der Versuch der unterschwelligen Verhaltensänderung durch Gamification in seiner Effektivität nicht überbewertet werden, da derlei Persuasionsversuche über periphere kognitive Verarbeitungsrouten meist nur zu instabilen Einstellungsänderungen führen und daher selten als Kommunikationsinstrumente für sich alleine stehen.

Um effektiv zu funktionieren, müssen gamifizierte Anwendungen die psychologische Konstitution ihrer User berücksichtigen und diesen entsprechend ihrer individuellen Präferenzen Nutzungsoptionen zur Auswahl bieten. Bartle war Mitte der 90er Jahre einer der ersten, der auf solch unterschiedliche Muster im Verhalten von Computerspielern hinwies (1996) und deren Konsequenzen deutlich machte. Demnach lassen sich Spieler entsprechend ihres Verhaltens in der virtuellen Spielumgebung in Achiever, Explorer, Socialiser und Killer einteilen. Diese Typologie wurde in den folgenden Dekaden von der Forschung auf drei zentrale Motivlagen zurückgeführt: Leistungsmotivation (Unterkategorien: Fortschritt, Mechanik, Wettbewerb); Soziale Motivation (Unterkategorien: Geselligkeit, Beziehung, Teamwork) und Immersion (Unterkategorien: Entdeckung, Rollenspiel, Anpassung, Eskapismus). Gamification ist der Versuch, diese intrinsischen Motivationen von Usern für verschiedenste Aktivitäten zu fördern (vgl. Hamari & Koivisto 2015) und im organisationalen Interesse nutzbar zu machen. Die Anwendung von Spielen und spielähnlichen Verfahren in Organisationen ist dabei keineswegs neu. Simulationen, Planspiele oder Manöver werden seit langem eingesetzt, um hypothetische Situationen durchzuspielen und sich so auf das wirkliche Leben vorzubereiten. So sind beispielsweise Trainingssimulatoren unverzichtbar in der Ausbildung von Flugzeugpiloten, Ärzten oder Ingenieuren (vgl. Sitzmann 2011), um komplizierte operationale Abläufe einüben zu können, ohne die Konsequenzen katastrophaler Fehler fürchten zu müssen. Ganz wie im kindlichen Spiel können Verhalten und Handlungen in serious games über Trial-and-Error eingeübt werden.

Digitale Spiele lassen sich dabei als eine prozedurale Form der Rhetorik verstehen (vgl. Bogost 2010). Auditive und visuelle Rhetorik versucht Argumente durch Worte und Bilder zu transportieren und nutzt diese, um Rezipienten zu überzeugen. Demgegenüber haben digitale Programme die Möglichkeit, Argumente über ihren Code zu transportieren und durch ihr Interface virtuell erlebbar zu machen. Aber der Einsatz von Spielen und gamifizierten Anwendungen als rhetorisches Instrument, um Menschen davon zu überzeugen, einer bestimmten Entscheidungslogik zu folgen, ist eine neue Qualität, die erst seit kurzem zu beobachten ist. Ein Pionier in diesem Bereich war die US-Armee mit der Entwicklung ihres First-Person-Shooters America’s Army im Jahr 2002 (siehe Beispiele unten).

Wie bereits oben angemerkt, sollte das Potenzial von Gamification und gamifizierten Anwendungen nicht überschätzt werden. Wenngleich diese Anwendungen psychologisch und biologisch fest verdrahtete Motive aktiviert und nutzt, sind die tatsächlichen Effekte meist eher bescheiden. Ethisch problematisch ist aber die mögliche Verquickung von Gamification mit Nudging-Strategien (vgl. Thaler & Sunstein 2021), wobei durch dauerhafte, periphere Persuasion nachhaltige Verhaltensänderungen erzeugt werden können, über die sich die User selbst nicht bewusst sind. Zudem bedeutet die Gamifizierung von Diskursen das Einsickern einer Konkurrenzlogik in Anwendungen, die ggf. Kollaboration und Kooperation zwischen Usern zuungunsten von Wettbewerb verdrängt. Vor allem wenn Anwendungen einseitig auf Achievement-Motivationen ausgelegt sind und entsprechende Features wie Leaderboards und Levels überproportional zum Einsatz kommen, kann die digitale Nische, welche die Anwendung besetzt, schnell homogen und damit isoliert werden – was natürlich wiederum, je nach Ziel der Organisation, auch genau im Sinne der Erfinderin sein kann. Wie jedes Kommunikationsinstrument sind auch im Falle von Gamification Nutzen und Schaden davon abhängig, wie professionell und nachhaltig das Tool eingesetzt wird und ob ethische Grenzen in der Persuasion dabei respektiert werden oder nicht.

Beispiele

(1) iSKI-App

iSki ist ein 2009 gegründetes Unternehmen, dass mit seiner iSKI-App Skifahrerlebnisse in 21 Ländern digital vermarktet. Die App spricht dabei jene Spielertypen an, die Bartle in seinem Aufsatz von 1996 bereits identifiziert hatte (siehe oben). Die iSKI-Trophy spricht deutlich jene an, die als ,Achiever‘ den Wettkampf mit anderen suchen und ihre Performance digital mit anderen Usern vergleichen. Die iSKI-Community spricht wiederum all jene an, die Apps zum ,socialisen‘ verwenden und beispielsweise ihre Skierlebnisse digital mit Freunden teilen wollen. Für die ,Explorer‘ unter den Skifahrern erlaubt die App das Sammeln von Badges, mit denen der eigene Status als Skifahrer:in untermauert wird. Studien (bspw. Seiffert-Brockmann et al. 2018) haben gezeigt, dass eine solche Gamifizierung von Inhalten tatsächlich Effekte zeitigt, die über die Nutzung der App hinausgehen. So ist beispielsweise die Wiedererkennung (Name Recognition) von Werbepartnern der App stärker bei intensiven App-User:innen im Vergleich zu denjenigen, die die Anwendung nur gelegentlich nutzen.

(2) OSRAM Mission Game

Als Osram 2013 von Siemens abgespalten wurde, stand das Unternehmen, das in Deutschland nach wie vor in erster Linie mit Glühbirnen in Verbindung gebracht wird, vor der Aufgabe, sich neu zu erfinden und die eigenen Mitarbeiter:innen dabei mitzunehmen. Mit dem OSRAM Mission Game entwickelte das Unternehmen eine gamifizierte Plattform, in der alle Mitarbeitenden des Konzerns spielerisch die neuen Werte und die Geschichte des Unternehmens kennenlernen konnten. Mit für Gamification typischen Features wie Badges, Leaderboards und personifizierten Avataren, können die User:innen seit der Einführung die Vision des Konzerns, Light for a better world, auf der eigens dafür konzipierten Plattform erleben. Das Ziel des Unternehmens ist hierbei, die Verinnerlichung der strategisch vorgegebenen Themenfelder und der zentralen Unternehmenswerte.

(3) US Army: America’s Army

Die US-Armee verfolgte mit der Programmierung des Entertainmentspiels America’s Army ein klares strategisches Ziel: Die operative Effizienz und Qualität der von der US Army rekrutierten Soldaten sollte erhöht und unnötige Ausgaben und Verfahren reduziert werden (vgl. Allen 2014). Im Gegensatz zu anderen Unterhaltungsspielen desselben Genres verwendete America’s Army eine prozedurale Rhetorik, indem es die Einsatzregeln der US-Armee und ihre Befehlskette in den Algorithmus einprogrammierte, um eine virtuelle aber gleichwohl realistische Erfahrung als Soldat in der US-Army zu kreieren. Damit sollte der Shooter der Realität von Trainingssimulatoren so nahe wie möglich kommen und gleichzeitig den Unterhaltungscharakter klassischer Computerspiele bewahren. Gleichzeitig konnte die US-Armee auf diesem Wege auch die technische Affinität potenzieller Rekrut:innen testen, die für die digitale Kriegsführung des 21. Jahrhunderts immer wichtiger wird.

Literatur

Zum Weiterlesen

• Bogost, Ian (2010): Persuasive games: The expressive power of videogames. Cambridge, Mass.: MIT Press.
• Seiffert, Jens; Nothhaft, Howard (2015): The missing media: The procedural rhetoric of computer games. In: Public Relations Review, Heft 2, Jg. 41, S. 254–263. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2014.11.011.

Zitierte Literatur

• Allen, Robertson (2014): America’s Army and the Military recruitment and management of ‘Talent’: An interview with Colonel Casey Wardynski. In: Journal of Gaming & Virtual Worlds, Heft 2, Jg. 6, S. 179–191. https://doi.org/10.1386/jgvw.6.2.179_1.
• Bartle, Robertson (1996): Hearts, Clubs, Diamonds, Spades: Players Who Suit Muds. Online unter: https://mud.co.uk/richard/hcds.htm#1 ; Zugriff: 15.02.2023.
• Bogost, Ian (2010): Persuasive games: The expressive power of videogames. MIT Press.
• Brehm, Sharon; Brehm, Jack W. (1981): Psychological reactance: A theory of freedom and control. Burlington: Academic Press.
• Brown, Donald E. (2004): Human universals, human nature & human culture. In: Daedalus, Heft 4, Jg. 133, S. 47–54. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2014.11.011.
• Caillois, Roger (2001). Man, play, and games. University of Illinois Press. Online unter: https://voidnetwork.gr/wp-content/uploads/2016/09/Man-Play-and-Games-by-Roger-Caillois.pdf ; Zugriff: 14.02.2023.
• Deterding, Sebastian et al. (2011): From Game Design Elements to Gamefulness: Defining ‚Gamification‘. In: Proceedings of the 15th International Academic MindTrek Conference: Envisioning Future Media Environments. New York: ACM, S. 9–15. https://doi.org/10.1145/2181037.2181040.
• Petty, Richard E.; Cacioppo, John T. (2012): The Elaboration Likelihood Model of Persuasion. In: Petty, Richard E.; Cacioppo, John T. (Hrsg.): Communication and persuasion: Central and peripheral routes to attitude change. Berlin [u. a.]: Springer, S. 1–24. https://doi.org/10.1007/978-1-4612-4964-1_1.
• Seiffert-Brockmann, Jens; Weitzl, Wolfgang; Henriks, Magdalena (2018): Stakeholder engagement through gamification. In: Journal of Communication Management, Heft 1, Jg. 22, S. 67–78. https://doi.org/10.1108/JCOM-12-2016-0096.
• Thaler, Richard H.; Sunstein, Cass R. (2021): Nudge: The final edition (Updated edition). London: Penguin Books.

Zitiervorschlag

Seiffert-Brockmann, Jens (2023): Gamification. In: Diskursmonitor. Glossar zur strategischen Kommunikation in öffentlichen Diskursen. Hg. von der Forschungsgruppe Diskursmonitor und Diskursintervention. Veröffentlicht am 16.02.2023. Online unter: https://diskursmonitor.de/glossar/gamification.

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